Надент — Универсальная стоматология Натальи Хворостиновой в Москве

«Картина маслом».

Мировая экономическая система пережила первую волну крупнейшего кризиса. К 2010 году ситуация на рынке «Health care» («Забота о здоровье») показала реальные возможности организаций. К сожалению, уровень конкурентоспособности многих медицинских и стоматологических клиник был недостаточным, чтобы выдержать эту серьезную проверку на прочность. В результате «первой волны» кризиса организации разделились на три группы:

1) Организации, не выдержавшие испытания и прекратившие свое существование.

2) Организации, устоявшие, но сдавшие свои позиции на рынке и находящиеся в состоянии регресса.

3) Организации, не только сохранившие свое устойчивое положение на рынке, но и использующие плюсы кризисной ситуации в целях дальнейшего развития.

Если анализировать эти группы организаций с точки зрения их возраста, то уместно вспомнить график, размещенный в одной из предыдущих статей журнала (см. статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»).

Согласно этому графику к I- ой группе чаще относятся молодые организации, находящиеся в стадии рождения или роста. Причины низкой конкурентоспособности и несостоятельности заключаются в том, что кризис застал их в период, когда оптимальная база лояльных клиентов еще не создана. Процесс набора персонал происходит по «семейному принципу», поэтому уровень профессионализма сотрудников не соответствует повышенным требованиям времени. Бизнес-процессы организации находятся в зачаточном состоянии, а управление организацией чаще имеет интуитивный характер.

Ко II-ой группе относятся организации, которые уже успели сформировать ядро клиентской базы. Но устойчивость и стабильность бизнеса, особенно в данный период, зависит от того, насколько велик процент (%) перевода первичных клиентов в повторных и лояльных. Для этого персоналу необходимы определенные знания и практические коммуникативные навыки, а также принцип клиенториентированного сервиса при работе с клиентами. Коллектив сотрудников в этой группе организаций уже претерпел коррекцию и достиг достаточного уровня профессионализма. Однако, еще отсутствует сплоченно работающая команда, и отмечается низкий уровень активности и заинтересованности специалистов в клиенте. Это очень негативно влияет на качество лечения и обслуживания пациентов/клиентов, а также сказывается на психологической атмосфере в организации, так как снижает уровень лояльности персонала. Управление организацией зависит от того, имеет ли руководитель базовые знания основ менеджмента и практические управленческие навыки. В противном случае управление организацией остается интуитивным.

III-я группа состоит из небольшого количества организаций, которые выгодно отличаются от остальных игроков рынка тем, что имеют практически все четыре фактора конкурентоспособности, а именно:

наработана клиентская база, содержащая больше 20 % лояльных клиентов, на основе которой постоянно проводится анализ деятельности клиники;

1) сформирована команда профессионалов высокого уровня, с которой ведется систематическая работа на основе системы управления персоналом;

2) описаны основные бизнес-процессы организации, обеспечивающие ее стабильную работу и дальнейшее развитие (см. статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»);

3) работа с пациентами/клиентами основана на принципе клиенториентированного сервиса с цель формирования лояльности клиентов к клинике.

Конечно эта картина, к сожалению, не всегда столь идеальна. И в этой группе стоматологических клиник есть свои проблемы и задачи, сходные с проблемами II-ой группы.

Актуальность этих проблем зависит от наличия системного подхода, объема и качества и работ, выполняемых в плане достижения всех вышеперечисленных факторов. Вполне понятно, что для достижения высокого уровня развития организации руководителю необходима помощь, даже если он имеет управленческое образование. Ведь «один в поле не воин». Поэтому руководители начинают искать, куда можно обратиться за эффективной профессиональной поддержкой. Сегодня разные варианты помощи предлагают организациям обучающие и консалтинговые центры. Но зачастую это или большие дорогостоящие проекты, которые клинике финансово «не потянуть» или разрозненные услуги, которые в принципе не могут изменить ситуацию в целом.

Из определения консалтинга следует, что - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом вида деятельности и проблем клиента.

Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, высвобождая время для решения других задач организации.

Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение без комментариев и обоснований.

Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению способов решения проблемы.

Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение с комментариями и пояснениями.

Клиент сам выбирает алгоритмы решения проблем и применяет их в практической деятельности, при этом его способность решать проблемы будет улучшаться. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы.

Роль консультанта по процессу - содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.

Однако существует потенциальная проблема взаимного непонимания между клиентом (организацией) и консультантом. Это может происходить в связи с тем, что есть:

- разница в ожиданиях клиента и консультанта от консультационного процесса;

- разница в ценностях консультанта и клиента;

- разница в уровне подготовки консультанта и клиента.

Это особенно характерно для консалтинга в медицинской сфере, так как руководители медицинских клиник часто имеют лишь медицинское образование и говорят с бизнес-консультантом на разных языках. Немало важной проблемой является наличие у руководителя опасности быть обманутым, а также сложности проконтролировать и адекватно оценить работу консультанта.

Для того чтобы решить эти проблемы нашим Центром разработан новый подход к бизнес-сотрудничеству со стоматологическими клиниками. Мы дали ему рабочее название: Консалтинг-тренинговый комплекс (КТК). Суть этого подхода заключается в сочетании нескольких форм работы с организацией-Заказчиком, а именно:

- психологическая диагностика персонала

- обучение персонала в форме корпоративных тренингов

- диагностика эффективности деятельности организации и уровня ее конкурентоспособности

- организационно-управленческий консалтинг

1) сделать процесс сотрудничества для организации «прозрачным» и подключить к нему руководителя клиники, (т.е. провести обучающий и процессный виды консалтинга)

2) осуществить комплексный подход к решению основного блока управленческих и организационных проблем и задач клиники

3) сделать стоимость работ доступной для стоматологической клиники

4) параллельно решить сразу несколько организационных и управленческих задач

5) составить перспективный план действий с учетом приоритетных направлений для организации

6) значительно сократить сроки достижения результатов сотрудничества.

Проводится тренинг на тему: «Специфика клиенториентированного сервиса в стоматологической клинике» по особой методике С.М. Луговой.

Эта тема выбрана первой осознанно, так как именно на сервисной составляющей выявляются основные организационные проблемы и мелкие недоделки, которые снижают уровень качества обслуживания и лечения пациентов/клиентов клиники.

- осуществить психологическую диагностику персонала,

- обучить персонал коммуникативным навыкам,

- настроить понятийный аппарат в плане работы с пациентами/клиентами, (т.к. в настоящий момент появилось много новых терминов и разночтений),

- дать персоналу знания и практические навыки эффективной работы с клиентами,

- начать работы по формированию лояльности персонала к организации,

- выявить у персонала «проблемную зону» в работе с клиентами,

- определить и уровень конкурентоспособности организации,

- привлечь персонал клиники к решению общеорганизационных задач и добиться повышения его творческой активности,

- провести идеологическую работу с персоналом в целях осознания своих целей и

целей организации.

Подобный процесс можно назвать «подготовкой почвы» для дальнейшей работы с персоналом. (См. статью С.М. Луговой «Работа с персоналом стоматологической клиники в период финансовой нестабильности»).

В результате проделанной в ходе тренинга работе консультант создает отчет (объем: 5-10 страниц), который содержит следующие пункты:

· Резюме семинара-тренинга

· «Проблемная зона», высказанная персоналом

· «Проблемная зона», выявленная консультантом в ходе тренинга

· Результаты сопутствующей диагностики персонала по следующим критериям:

- обучаемость;

- творческая активность;

- активная позиция в жизни организации;

- стрессоустойчивость

- конфликтность

- коммуникативность

- отношение к руководству и его директивам (субординативность);

- наличие команды или ее ядра

- наличие неформальных лидеров и группировок

· Выявленные общеорганизационные проблемы и внутренние ресурсы клиники.

· Выводы и рекомендации консультанта.

· Приложения к отчету (тематический план - график семинаров-тренингов на 2 года, комплекс рекомендуемых консалтинговых работ и рекомендации по обучению ключевых сотрудников организации).

На основании этого отчета руководитель клиники может начинать действовать , правильно определяя приоритеты и используя ресурсы организации.

Этап №2:

Проводится тренинг на тему: «Этика и корпоративная культура организации» по авторской методике С.М. Луговой.

Известно, что лояльность клиентов к клинике могут сформировать только лояльные к организации сотрудники. Лояльность персонала характеризуется длительным сроком работы в одной организации, высоким уровнем ответственности за результаты своей деятельности и транслированием позитивного отношения к политике руководства. Кроме того, 80 % вопросов, выявленных у персонала в «проблемной зоне», так или иначе, связаны с отсутствием корпоративной культуры или недостаточным контролем над ее выполнением.

Этот тренинг позволяет решить вопрос формирования лояльности персонала к организации и отработать алгоритм взаимодействия сотрудников на разных уровнях:

- сотрудники – руководство

- сотрудники между собой

- сотрудники – клиенты

- сотрудники – организация в целом.

В рамках этого авторского тренинга после подачи знаний основ корпоративной культуры стоматологической клиники, консультант-тренер проводит силами самих сотрудников организации работу по формированию корпоративных правил, которые лягут в основу Устава корпоративной культуры клиники. Такое совместное творчество наиболее интересно и эффективно для коллектива, а результат не подлежит отторжению!

Примечание: опыт применения консалтинг-тренингового комплекса в нескольких «контрольных» организациях показал, что желательно проведение тренингов по этим двум темам в течение двух дней подряд. Это дает возможность более эффективно проработать ментальность персонала клиники и скорректировать психологические установки сотрудников, особенно тех, которые раньше работали в бюджетных клиниках.

Формирование Миссии, целей и задач организации.

Миссии - это философия бизнеса. Если организация не имеет миссии, целей и задач, то она работает на уровне простейших коммерческих организаций, заинтересованных только в получении прибыли. Так работают фирмы, не рассчитывающие на длительное существование на рынке и продвижение своего бренда. Такой бизнес, как правило, не интересен как для потребителя, так и для сотрудников организации.

Обычно Миссию, цели и задачи организации формулируются самими учредителями и руководителями организации. Однако, некоторые руководители также используют для этой цели консалтинг.

Консалтинг по формированию новой профессиональной концепции работы клиники.

Работа современной стоматологической клиники требует совершенно новой концептуальной основы. Поэтому если клиника хочет соответствовать перспективным требованиям пациентов/клиентов, то она должна иметь профессиональную концепцию позволяющую рассматривать стоматологическое здоровье как показатель общего соматического здоровья человека. Это позволит расширить комплекс услуг клиники, сформировать лояльность клиентов на более глубоком уровне и добиться совершенно других результатов лечения пациентов.

Новая профессиональная концепция - это один из базовых определяющих документов клиники, так как от него зависит целый ряд организационно-стратегических моментов, а именно:

- подбор оборудования

- критерии подбора персонала

- целевая аудитория клиники (портрет потребителя услуг)

- уровень затрат организации

- спектр услуг клиники

- уровень стоимости услуг и пр.

Именно поэтому рекомендуется подойти к этому процессу очень ответственно и серьезно.

Консалтинг по разработке Устава корпоративной культуры организации.

Обычно всегда корпоративная культура формировалась руководителем (или владельцем) организации на основании его жизненных ценностей. Поэтому часто можно было видеть, что персонал отторгал или тихо саботировал выполнение его правил. Мы предлагаем формировать Устав корпоративной культуры на основе корпоративных правил поведения, разработанных персоналом на тренинге. Такой Устав является творческим продуктом и результатом волеизъявления самих сотрудников. Следствием этого является общественный контроль, который более эффективен, чем административный.

Вот далеко не весь перечень процессов, на которые корпоративная культура имеет непосредственное или опосредованное влияние:

- мотивация сотрудников;

- лояльность персонала к организации;

- уровень текучести кадров;

- взаимоотношения сотрудников (атмосфера в коллективе);

- отношение к руководителю;

- наличие обратной связи руководителя с персоналом;

- уровень ответственности персонала;

- производительность и эффективность деятельности персонала;

- затраты на контроль персонала со стороны руководства;

- проблема «звездности персонала»;

- уровень клиентоориентированного сервиса;

- конфликтные ситуации в организации.

Устав включает Миссию, цели, задачи организации, ее профессиональную концепцию, выдержки из правил внутреннего распорядка и Трудового Кодекса. Этот документ выдается каждому новому сотруднику организации с целью серьезной проработки.

Консалтинг по разработке основного бизнес-процесса организации – Системы управления персоналом.

Так как медицинская услуга является неотъемлемой частью от ее производителя (врача, специалиста), то роль персонала в эффективности деятельности клиники становится решающей. Поэтому, если организация хочет быть конкурентоспособной и иметь стабильность, то необходимо сформировать систему управления персоналом. Система управления персоналом содержит следующие основные пункты:

1) Подбор и отбор персонала.

2) Адаптация персонала. Система наставничества.

3) Должностные функциональнее обязанности и инструкции.

4) Система обучения и развития персонала.

5) Система заработных плат.

6) Система материального и нематериального мотивирования.

7) Система оценки персонала.

8) Принципы построения команды.

9) Кадровый документооборот.

Особенно эта необходимо осуществить в организациях, которые намерены развиваться, расти и создавать филиалы. В дальнейшем эта система может подвергаться коррекции согласно изменениям, происходящим в организации и требованиям времени.

Организация должна известить своих клиентов обо всех произошедших изменениях, так как, в конечном случае, все это делалось ради них. С этой целью рекомендуется проведение PR-акции . Для проведения PR-акции используется любой удобный повод (день рождения организации, праздники, введение новых услуг и т.п.). Грамотно спланированная и проведенная PR-акция дает очень хороший результат в плане формирования лояльности клиентов, продвижения услуг организации и привлечения новых клиентов.

- разработка концепции PR-акции

- создание сценария

- определение необходимых ресурсов

- определение зон ответственности и исполнения и пр.

Продолжение сотрудничества:

- Введение новых должностей (менеджера сопровождения, руководителей подразделений, менеджера по персоналу , PR-менеджера и пр.).

- Обучение ключевых фигур организации.

- Подготовка новых сотрудников

- Видео-компьютерная психологическая диагностика по Ануашвили отдельных сотрудников (решение вопросов карьерного роста, увольнения, ротации, психологических комплексов и пр.).

Очень важным моментом является помощь Центра в организации эффективных рабочих собраний в клинике. В период больших перемен в организации актуальной становится любая мелочь, поэтому любые нововведения, планируемые в организации, должны быть обсуждены с бизнес-консультантом в целях управления изменениями и предотвращения возможных управленческих ошибок. Кроме того персонал очень внимательно следит за действиями руководителя и отмечает всего ошибки и промахи.

Консалтинг-тренинговый комплекс позволяет добиться положительных результатов в короткие сроки. Причем результаты могут быть как ожидаемыми, так и неожиданными.

Необходимо просто не забывать об управлении изменениями, контролировать ситуацию, не терять оптимизм и учитывать, что изменения в организации должны иметь системный и поступательный характер. И, если вы встали на дорогу преобразований, то обратной дороги нет!