Рекомендация
Студентам
Вы можете использовать данную статью как часть или основу своего реферата или даже дипломной работы или своего сайта
Просто перейдите по ссылке ниже, редактируйте статью, все картинки тоже доступны, все бесплатно
Редактировать статью?!
Скачать статью в формате PDF
Сохраните результат в MS Word Docx или PDF, делитесь с друзьями, спасибо :)
Категории статей
За счёт чего увеличиваются оборот и рентабельность?
Управляя собственной клиникой, наверное каждый здравомыслящий руководитель рано или поздно задавался вопросом "За счет чего увеличиваются оборот и рентабельность?". Да, понятно, вряд ли кто-нибудь отказался бы от дополнительной прибыли или повышения стабильности организации, но не всегда бывает ясно, за счет чего этого можно достичь???
На самом деле происходит это так. Допустим в Вашей клинике 6 кресел (см. статью "Окупаемость=недели * прирост чистой прибыли", Информационный вестник "Старлинг" №4, 2001 г.). Потенциальный оборот такой клиники при стоимости лечения пульпита 6-го зуба равной 80 у.е., лечения среднего кариеса 40 у.е. и стоимости единицы металлокерамики 90 у.е. составляет 65000 у.е. Вы можете обратиться к Алле Дорош по телефону (095) 246-87-86, чтобы узнать потенциальный оборот Вашей клиники и оценить, насколько он соответствует обороту, который Вы получаете на данный момент. Предположительно Вы и сами можете рассчитать потенциальный оборот своей клиники, однако только мы знаем, какой должна быть стоимость часа работы врачей, т.к. у нас есть опыт работы более чем с 1000 врачами, согласитесь, что такой объем информации трудно получить даже имея сеть клиник.
Допустим, консультационная группа "Старлинг" говорит Вам, что реальный оборот, который Вы можете получать со своей клиники не увеличивая количество установок и не повышая цены на услуги составляет 65000 у.е., хотя реально Вы получаете, скажем, всего 35000 у.е. (сложно поверить обещаниям консультационной группы "Старлинг", неправда ли?). Для того, чтобы понять за счет чего может быть достигнуто увеличение рентабельности и оборота, следует обратиться к структуре затрат. Как Вы и предполагаете, затраты бывают переменными и постоянными (таблица 1). К первым относятся все расходы, величина которых изменяется в зависимости от объема произведенной продукции (оказанных услуг). Например, врачу Вы платите процент от оборота и естественно, что абсолютная величина зарплаты врача увеличивается в зависимости от увеличения оборота, принесенного врачом. Соответственно постоянными называются затраты, сумма которых не зависит от объема произведенной продукции, например, аренда помещения не зависит от того, какое количество пациентов Вы приняли в этом месяце - Вам в любом случае придется выплатить определенную сумму арендодателю, вне зависимости от того, получили Вы за этот месяц оборот 500 у.е. или 100 000 у.е.
Суммарные затраты (постоянные плюс переменные затраты) составляют 23800у.е. (68%), таким образом получается, что чистая прибыль при обороте 35000у.е. и подобной структуре затрат будет равна 11200 у.е. (т.к. рентабельность равна 100% (оборот) - 68% (все затраты) = 32%).
Допустим, Вы решили обратиться в консультационную группу "Старлинг", чтобы в Вашей клинике была реализована программа "под окупаемость" или "Постановка системы управленческого учета" или какая-либо другая программа. Тогда путем совместного сотрудничества удается добиться приближения клиники к состоянию максимальной загруженности и, как следствие, увеличения оборота Вашей клиники, к примеру, на 40%, т.е. достигает отметки 49000 у.е. Что произойдет с Вашей чистой прибылью? Правильно, она увеличиться. Однако она не просто увеличится пропорционально увеличению дохода, а увеличится темп прироста чистой прибыли, следовательно, рентабельность возрастет.
| Затраты переменные | % от оборота | Затраты постоянные | % от оборота |
|---|
| Заработная плата врачей, техников и т.д. (кто получает % от сданных денег) | 25% | Заработная плата остальных сотрудников (оклады) | 5% |
| Расходные материалы | 12% | Арендная плата, коммунальные платежи | 5% |
| Электричество | 2% | Расходы на рекламу | 5% |
| Налоги | 10% | Амортизация | 3% |
| | | Хозяйственные расходы | 0,5% |
| | | Расходы на обслуживание офиса | 0,5% |
| Итого: | 49% (17150 у.е.) | Итого: | 19% (6650 у.е.) |
Если разобрать это применительно к нашему примеру, то Вы безусловно понимаете, что с увеличением оборота постоянные затраты не изменятся и составят 6650 у.е. (на то они и постоянные), а переменные затраты будут составлять 49% от нового оборота (49000 у.е.* 49% = 24010 у.е.). Таким образом сумма всех затрат равна 30660 у.е., что составляет 62% от оборота. Соответственно новая рентабельность, после реализации программы КГ "Старлинг" составляет 38% вместо 32%. Поэтому рентабельность, т.е. чистая прибыль, в данном случае будет равна 18620 у.е. по сравнению с 11200 у.е. до работы консультантов. Таким образом получается, что прирост чистой прибыли составляет в данном случае 7420 у.е., т.е. теперь Вы получаете на 7420 у.е. больше чистой прибыли ежемесячно.
Поэтому консультант, разрабатывая и реализуя меры по оптимизации работы клиники, воздействует именно на эти точки и добивается увеличения загруженности клиники. С помощью чего? С помощью эффективных технологий, разработанных, адаптированных и апробированных на стоматологических клиниках, таких как:
1. Программа "под окупаемость"
2. Экспресс оценка деятельности клиники
3. Постановка системы управленческого учета
4. Стратегическое планирование
5. Постановка системы управления
6. Мотивационно-квалификационная программа
7. Эффективное ценообразование
8. Маркетинговая программа и другие.
А что в результате?
Ирек Галиев, руководитель стоматологических клиник "Стомус", г. Альметьевск
Ирек, Вы руководите 3 клиниками, общей сложностью на 9 кресел, при этом не собираетесь останавливаться на достигнутом. А как все начиналось?
Мы вместе с моим сопартнером начинали с одного кресла, сами стали работать, принимать пациентов. Он - врач-стоматолог, я - челюстно-лицевой хирург. Вначале было тяжело, но поэтапно мы достигли на сегодняшний день такого состояния, когда существует 3 клиники. Сейчас заканчивается строительство еще одной клиники, в марте планируется ее открытие, а также планируется экспансия в регионы.
С какого рода сложностями Вы встретились на пути достижения подобных результатов, ведь наверняка не все было гладко?
Конечно, трудности были и некоторые из них остаются и на настоящий момент. Дело в том, что город находится в таких условиях, что врачей взять неоткуда, в городе нет собственного стоматологического факультета, а ближайший находится в Казани. Хотелось предоставлять услуги высокого качества, а зубной врач - это зубной врач, и это в какой-то степени сдерживало развитие и усложняло задачу. Также были определенные сложности в коллективе - сложно контролировать, мотивировать персонал. Я не мог отследить работу отдельно взятого врача, при этом очень большие проблемы были в том, чтобы оценить работу администраторов. Эти проблемы неизбежно появляются, когда клиники развивают, потому что вместе с развитием клиник увеличивается количество врачей и другого персонала, а уследить за каждым просто физически не представляется возможным. Другая сложность заключается в том, что город сам по себе платежеспособный, поэтому конкуренция здесь очень высокая. Цены у нас самые высокие в городе, поэтому увеличивать оборот за счет их поднятия очень тяжело. К тому же пациенты совершенно не понимают, что за состоянием полости надо следить и тратить на это деньги.
Каким Вы видите будущее своих клиник, что интересно сейчас для Вас?
Сейчас мне интересно создавать сеть клиник, и естественно, это требует достаточно много времени и усилий. Поэтому я отказался от приема, чтобы иметь возможность полноценно заниматься развитием этого направления. Я понимаю, что и сам могу заниматься подбором администраторов, врачей, добиваться от них эффективной работы, ежечасно контролировать ситуацию в клиниках, но на это уходит огромное количество времени, поэтому проще и эффективнее доверить это специалистам. Теперь у меня стоят административные директора, подготовленные консультантом и регистратуру, также поставленную консультантом, контролирует уже не консультант, а сами административные директора и мне не надо доплачивать за это консультанту. Консультанты делают это профессионально, а это, в свою очередь, экономит мне деньги и время, и, имея такие защищенные тылы, я могу сейчас заниматься развитием сети клиник. Я считаю целесообразным брать не просто разовые контракты, а постоянно работать со специалистами. За время совместной работы с консультационной группой "Старлинг" оборот увеличился в 1,5 раза. Да, ты платишь деньги, но стоимость твоего бизнеса при этом становиться гораздо выше. И это гораздо выгоднее.
Виктор Забавский, руководитель стоматологической клиники "Инндент-Профи", г. Москва
Наша клиника существует на рынке четвертый год. Я являюсь руководителем клиники и, в то же время веду прием пациентов. Самое ценное для меня в клинике - это профессионализм врачей, уровень их квалификации. И я стараюсь уделять этому вопросу много времени и сил. Действительно, от того как работают врачи в клинике зависит количество постоянных пациентов, и, как следствие, загруженность клиники, потому что как показывает практика, сейчас, работая в условиях жесткой конкуренции на стоматологическом рынке Москвы, трудно построить стабильную клинику ориентируясь только на первичных пациентов. Даже при высокой численности населения в Москве рынок все равно конечен, да и когда ты сам врач-стоматолог необходимо предоставлять услуги высокого качества, "держать марку". Первое мое знакомство с консультационной группой "Старлинг" состоялось осенью 2001 года, когда я решил пройти обучение по одному из предложенных курсов, после этого я побывал на конференции, организованной "Старлинг" и проходящей под лозунгом "Через новое качество клиник к успеху среди пациентов". Прошло около месяца, и я принял решение начать работу с консультантами по предложенным программам. Я хотел улучшить работу регистратуры, сделать работу администраторов более результативной. Также хотелось улучшить систему управления и, как следствие, повысить эффективность работы клиники. Реализованная программа оказалась очень насыщенной и трудоемкой. За период проведения программы было понято очень много, многое переосмыслено. Я получил конкретные технологии управления персоналом. Результатом применения этих технологий стало увеличение оборота на 46%, контракт окупилась всего за 6 недель. Проделанная работа дала значительные результаты, но я прекрасно понимаю, что на достигнутом нельзя останавливаться и существует еще много нерешенных задач, над которыми еще предстоит активно работать.
Источник: www.dentoday.ru
