Рекомендация
Студентам
Вы можете использовать данную статью как часть или основу своего реферата или даже дипломной работы или своего сайта
Просто перейдите по ссылке ниже, редактируйте статью, все картинки тоже доступны, все бесплатно
Редактировать статью?!
Скачать статью в формате PDF
Сохраните результат в MS Word Docx или PDF, делитесь с друзьями, спасибо :)
Категории статей
Что хотят изменить руководители в своих стоматологических клиниках (итоги опроса)
В.В. Бойко, академик международной БПА, чл.корр. Петровской академии наук и искусств, д. псих. н., проф., зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ
Я взглянул окрест меня – душа моя страданиями стоматологов уязвлена стала
По А.Н. Радищеву
По намечаемым целям владельцы клиник разделяются на два подотряда. Одни не видят ближайших перспектив, кроме приобретения какойлибо новой технологии или желания поскорее вернуть деньги, потраченные на очередную инновацию. Другие большей частью чемто и кемто недовольны, постоянно живут с мыслью о том, что и как бы изменить в своей практике. Таких большинство по простой причине: «что делать?» и «кто виноват?» – вечные вопросы, характерные для русской ментальности. Следуя ее духу, мы всякий раз обращаемся к руководителям клиник, участникам наших коммерческих семинаров, с просьбой ответить на такие вопросы:
• Что Вы хотите изменить у себя в клинике в ближайшей перспективе?
• Что тормозит развитие коллектива?
• Кто тормозит развитие коллектива?
Большинство владельцев клиник, директоров и главных врачей размышляют на эти темы. Может быть, беспокоящие проблемы формулируются иначе, но, конечно, в любой стадии существования клиники есть над чем задуматься. Тем не менее, перед тем как попросить слушателей ответить на поставленные выше вопросы, мы проводим на занятиях своего рода «артподготовку»: предварительно дается вводная теоретическая предпосылка и дискуссия на тему «Болевые точки в стоматологии». Таким способом удается активизировать мышление участников семинаров и навести их на актуальные проблемы, чтобы исключить стереотипы самодовольства и заставить людей действовать «по свежим следам» и осмысленно. Такая подводка к опроснику дает свои результаты. Некоторые респонденты писали в бланках для ответов, что после полученной информации многое в работе клиники осознается иначе. Вот тутто и вспомнились первые строчки из бессмертной книги Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву», за которую он был сослан на каторгу. Уж какие только насущные проблемы не упоминают в опросниках руководители коммерческой стоматологии! Впору выразить им сочувствие.
Итак, мнения 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), от которых поступило свыше 450 различных мнений (факторов, указаний, соображений) при ответе на предложенный анонимный опросник «Что руководители хотят изменить или усовершенствовать в клиниках?».
Высказано около 200 мнений на эту тему, которые распределены нами по нескольким группам:
Как видим, более всего и примерно одинаково руководителей клиник напрягают факторы, относящиеся к ситуации в коллективе, производственной мощи (потенциалу) и отношениям сотрудников к своим обязанностям. Среди актуальных целей указываются такие, которые, как нам кажется, возникли под впечатлением предварительной дискуссии: скорректировать документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода»; обозначить и распределить функции между внешним и внутренним маркетингом. А вот вывод одного из слушателей, явно подсказанный содержанием нашего вступления к теме и введенной терминологией: «В коллективе надо преодолеть «противостояния персонала и элементы мобинга». Мобинг – нападение многочисленных «слабаков» на отдельных более сильных членов коллектива.
Во многих случаях респонденты не ограничиваются указанием на какоенибудь одно обстоятельство, требующее усовершенствования. Иногда рассуждения захватывают комплекс зависимых или самостоятельных явлений. Например, респондент, отвечая на вопрос «что сдерживает развитие клиники?», называет такую группу факторов: система организации работы клиники, недостаток средств, инертность персонала.
В другом опросном листе читаем целый список мероприятий под рубрикой «надо»: навести порядок в работе персонала – каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров своих продаж; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу; осуществить мероприятия по оздоровлению психологического климата в коллективе; внедрить новые технологии.
Как показал анализ «помех» на пути развития клиник, респонденты называют, как правило, несколько различных обстоятельств. И только один владелец клиники, ограничился краткой формулировкой «Грех жаловаться». Если такая самооценка объективна, пожелаем коллеге попутного ветра.
Неудовлетворенность ситуацией в коллективе выражается разными формулировками: хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо поменять некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив. Часто фиксируется профессиональное (эмоциональное) выгорание у сотрудников, проработавших в клинике 810 лет.
В некоторых ответах находим признание неэффективности сложившейся системы как вертикальных, так и горизонтальных взаимоотношений в клинике. Среди первоочередных целей один из слушателей хотел бы изменить отношения врачассистент, врачадминистратор, завотделениемврач, завотделениемассистент, старшая медсестраассистент. Ко всему автор отклика добавляет: «Необходима субординация и ответственность». Создается впечатление, будто надо решительно перестроить все деловые связи.
В рубрику «производственная мощность» попадают ближайшие намерения, требующие более или менее существенных материальных затрат и организационных усилий. Пожалуй, относительно несложно организовать работу врачагигиениста, ввести прием детей, расширить помещение. Сложнее увеличить число клиник, отделить стоматологию от косметологии. Гораздо труднее усовершенствовать производство в целом и тем самым повысить эффективность персонала. В отдельных случаях слушатели рассуждают о серьезных недостатках организации бизнеса. Например, говорится о том, что персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика.
Максималистскими кажутся желания «отладить трудовые процессы», «создать сплоченную систему». Подобные задачи – архисложные. Ктото из слушателей цикла увязал их с размером клиники: «Надо сократить количество кресел до трех, в результате появятся условия для лучшего сервиса».
Что касается недостатков обучения персонала, то здесь упоминают редкие занятия и тренинги для врачей. Подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются.
Претензии по поводу отношений персонала к своим обязанностям выражаются в довольно широком диапазоне: сотрудники безразличны к своей работе; отсутствует мотивация к мышлению и работе поновому – командой; нет желания меняться, не выполняются стандарты поведения в общении с пациентами (часто они отсутствуют); не принимаются нововведения в любой сфере. В нескольких ответах выражается желание повысить лояльность кадров. Очевидно, имеется в виду преданность клинике, ее хозяину. Хорошая мечта, только как ее осуществить?
Изменение отношений с пациентами предполагает следующее: научить врачей быть продавцами услуг и менеджерами продаж; ввести обратную связь; повысить качество персонала до уровня бизнесединиц.
В ответах респондентов хорошо просматриваются проблемы разрастающихся учреждений: сложная схема управленческого аппарата, дублирование обязанностей; отток сотрудников, вызванный увеличением компании; отсутствие хорошо спланированных рекламных проектов. При этом замечается такая связь факторов: как только респонденты сетуют по поводу проблем больших фирм, так появляется указание на основное препятствие развития организации – это владелец бизнеса.
Напрашивается вывод: по мере увеличения и усложнения организаций выявляется предел управленческой компетенции их владельцев.
Отношения сотрудников к пациентам не удовлетворяют тем, что в них нет ориентации на получателей услуг и сервис. Под влиянием предварительной «артподготовки» и дискуссий слушатели указывают на недостатки сервиса в общекультурном и медицинском аспектах, что можно расценивать как расширение сферы восприятия ситуации в клинике.
Отношения между владельцами клиник неудовлетворительны, поскольку в них нет согласованности: один хозяин чтото предлагает, другой – сопротивляется. Результат – нулевой, клиника «топчется» на месте.
Увы, нечасто респонденты ставят задачу повысить качество лечения и сервиса. Один руководитель хотел бы добиться того, чтобы работа медперсонала осуществлялась в режиме «триады» врачассистентпациент. Другой респондент хочет, чтобы администраторы улучшили работу по обслуживанию пациентов, чтобы врачи на консультациях проявляли индивидуальный подход к каждому посетителю клиники и для всех составляли планы лечения. Прямо скажем: само собой разумеющееся попадает в разряд мечты. Есть единичные пожелания улучшить качество работы докторов и контроль со стороны главного врача. Ктото из опрошенных отметил актуальность усовершенствования общекультурного и медицинского сервиса.
В единичных случаях руководители хотели бы внести изменения в оплату труда сотрудников: повысить зарплату администраторам и ассистентам.
В ответе на вопрос «Что мешает развитию клиник?» в первую очередь указываются общеизвестные факторы: дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень. В качестве препятствий на пути к успехам респонденты называют «звездную болезнь» у стоматологов и недостаточно критичное отношение к собственным достижениям.
А вот нестандартный отклик: клинике мешает «чрезмерный упор на лечебный процесс». Вероятно, автор отклика хочет обратить внимание также на сервис.
Один респондент на вопрос «что мешает?» ответил категорично и хлестко: «временщики». Полагаю, речь идет о владельцах клиники и докторах, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. Другой участник опроса отмечает: «У врачей нет привычки нести ответственность за результат своей работы». Признание полностью изобличает тип стоматологавременщика.
В отдельных случаях среди помех на пути развития клиник указываются организационноправовые нормы собственности, «муниципалисты» и Минздрав.
Если судить по совокупности мнений о том, «Кто мешает развитию клиник?», то в виновниках нет недостатка. Виноваты оптом и в розницу владельцы клиник, директора, главные врачи, персонал, врачи, пациенты, «мы», «я сам», министерство здравоохранения. При этом отмечается такая закономерность: когда участники опроса отвечают на вопрос «Что препятствует развитию клиники?», обычно называются несколько факторов; при ответе на вопрос «Кто виноват?», как правило, указывается какойлибо один субъект – хозяин, директор, главный врач.
Среди тех, кто мешает развитию клиники, настоятельно фигурирует ее хозяин. Факт, на первый взгляд, парадоксальный: кто как не владелец бизнеса заинтересован в его эффективности! Но при более внимательном рассмотрении положения дел удивляться не следует. Среди владельцев клиники встречаются «алчные», «малообразованные», «чехардисты», «марионетки» и прочие типажи, неадекватные коммерческой структуре. Поэтому нам хорошо понятен такой отзыв в анкете: «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным работодателемуправленцем».
Успехам клиник препятствуют директора. Они наделяются выразительными характеристиками: неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек. В одном опросном бланке читаем короткую, но выразительную исповедь: «Тормоз – директор. Это человек из другой системы, не дает выхода на владельца бизнеса, который не общается с врачами».
Каждая десятая анкета указывает на главного врача клиники как помеху на пути ее развития. Иногда главный врач и хозяин представлены в одном лице, что, очевидно, особенно напрягает коллектив. Есть мнения, выраженные кратко и категорично: «Поменять главного врача». Наверное, сделать это непросто, если предложение высказывается в рамках обучения и в анонимной форме.
Развитию клиники мешают ведущие врачи. Такая жалоба со стороны опрошенных руководителей встречалась нередко. Указываются либо общие факторы, например «отсталость» менталитета, умонастроения «мануальщиков», отсутствие желания меняться, работать и мыслить поновому – командой. Либо называются конкретные проблемы: беспокоит качество работы ортопедов, их сопротивление новшествам.
Помеха на пути к достижениям – персонал. Чаще всего указываются его неудовлетворительные характеристики: нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе. Встречаются также весьма оригинальные суждения: мешает развитию клиники «персонал, выставляющий завышенные претензии к руководству». К сожалению, реплика не расшифрована, а хотелось бы понять, что имеется в виду под «завышенными претензиями».
«Работе мешаю я сам» – признаются некоторые директора, главные врачи и владельцы клиник. В анкетах иногда даются комментарии: «причина – мое психологическое выгорание», «трудно совмещать лечебную работу с руководством коллективом», «недостает знаний». Несколько вызывающе звучат признания: «Развитию клиники препятствую я – главный врач, я – руководитель». Напрашивается вопрос: это эпатаж или истина? Если так оно и есть, почему люди не оставляют свои посты?
Подробнее см. «Психология и менеджмент в стоматологии». Том I «Клиника под ключ». Заказать книгу можно по еmail: vv_boy@rambler.ru
Источник: www.dentoday.ru
